Рассказ о том, зачем нужен начальник и как им быть. (На примере утренника в детском саду "Пчелка" в очень старшей группе детского сада со средним возрастом 22+)

Осень, сотрудники, независимо от стажа работы в компании, стонут и грустят о теплых днях, планируют следующий отпуск и клянут начальство, требующее поднять филейную часть и наконец-то начать работать.
Так вот: это с одной стороны. А с другой — грустный и недовольный начальник, сидя в комфортабельном кресле типа «Boss», грызет фирменный Паркер и задается вопросом «Где же я допустил ошибку построении команды? Почему они меня не боятся? Как заставить их работать?» и дальше в том же духе.

Первое, что приходит в голову при слове «начальник», это или скараментальное «Засем ругаисся, насяльника», или шутка о том, что это человек, ничего не делающий, но больше всех получающий, и в ту же строку — о полезности руководящих должностей в целом. Ну, как в анекдоте про людоедов. Помните, нет?
Для тех, кто не помнит:
5 людоедов устроились на работу в очень крупную фирму. В день их первого выхода на работу генеральный директор им говорит:
- Теперь вы часть команды. Зарплата здесь высокая, и обедать вы можете в нашей столовой, таким образом, не беспокоя других сотрудников.
Каннибалы обещают никого не трогать. Через месяц генеральный директор снова приходит к ним и говорит:
- Вы очень хорошо выполняете свою работу, и я вами очень доволен, но вчера пропала уборщица, и теперь весь офис грязный. Вы случайно не знаете, что произошло?
Людоеды клянутся, что ничего об этом не знают. После того как директор ушел, самый главный из людоедов спрашивает других:
- Ну и кто ее сожрал?
- Ну я, – признается один из них.
- Идиот! Мы весь месяц ели маркетологов, экономистов, управляющих, региональных менеджеров, бренд-менеджеров, и никто ничего не замечал! Ну на хрена, на хрена ты сожрал уборщицу?

Так во-о-от. Сотрудники всех компаний, где мне довелось работать, неизменно пребывали в уверенности, что по уровню нужности они — именно эта уборщица. А начальник — так. Приложение, дармоед, рабовладелец. Короче, гад со всех сторон. Но так ли это?

Если внимательно рассмотреть вопрос руководства, то мы обнаружим, что иерархия присутствует повсюду. Кто-то главный есть всегда, не зависимо от того, как велика управляемая система. В семье, в государстве, в любом скоплении народа есть кто-то, кто со стороны выглядит как главный. (Мы пока не пойдем в дебри настоящести официального лидера. Может, потом как-нибудь.)

Зачастую структура управления напоминает семейное дерево (помните, в школе рисовали?). Самый-самый главный, возле него парочка чуть меньше, ниже — еще чуть поменьше управленчики. И так дальше. А в самом низу — работнички, герои трудовыебудней.
Орлы, стахановцы и тд. Ну, мы помним анекдот, ага.

Зачем нужна именно такая разветвленная система? Почему нельзя одному править всеми?

Не так давно, буквально недели полторы назад один мой хороший знакомый закончил воплощать в жизнь один социальный проект.
Что было на старте: он и три его друга, энтузиазм, идея и активное одобрение общественности, жажадавшей принять участие в программе. (Общественность была представлена прочими друзьями-знакомыми, так что проект получился почти семейным). Общественность насчитывала в себе до 40 человек, и включала в себя мою скромную особу.

Что было в процессе: пропал один из товарищей, продемонстрировав не лучшие черты характера. Осталось трое. При этом, на вопрос «ребята, а кто у вас главный?» мне пафосно ответили: «Да у нас все равны!» Ага. - сказала я. - Понятно.
И осознала, что будет проблем. Но разум временно покинул меня, и я не только согласилась участвовать, но и стала прилагать значительные усилия к тому, чтобы проект удался.
Дальше, собственно, об управлении.
Для того, чтобы никто из активистов не обиделся слишком сильно, заглянув в эту статью, уйдем от реальности и представим, что обсуждаемый проект был театральной постановкой в детском садике «Пчелка», а его создатели выступают в роли воспитателей очень старшей группы. (Средний возраст участников — 24-25 лет, если кому-то любопытно)
Что было на старте:
1. Все та же общественность, числом 40.
2. Активисты — числом... Ну, в сумме 3. А по факту — 1, 1, 0.5, 0,3 и 0,2. Как так? Да очень просто. Проект проходил в городе А, в нем были товарищи 1.1 и 1.2 Товарищ 0.5 уехал на ПМЖ в другую страну с разницей во времени в 8 часов, 0,3 пытался понять что происходит, будучи приглашен на руководящую позицию перед самым стартом, а товарищ 0,2 беспечально уехал на отдых в другую страну, да и если честно, то он вообще не понимал о чем речь в проекте. (Это как бездетному ученому-математику дать в руки трех карапузов до года и сказать «присмотри». Он бы может и не против, но что с ЭТИМ делают?! Оно же пищит и не фиксируется...).
3. Собственно, проект. Что он собой являл: есть участники, у них строгая система иерархии. Систем две: основная - в ней задействованы (30 человек), второстепенная - компания аутсайдеров числом 10. У них своя иерархия. Суть проекта — в социальном взаимодействии между группами и внутри групп. За реакцию мира на поведение отвечают Активисты-организаторы. Такой себе социальный эксперимент. У каждого участника свои цели и задачи, четко прописанные отношения к другим участникам и определенный свыше стиль поведения. Срок эксперимента — 2 недели.

Уже на старте возникли трудности, ранее предсказанные мной. (Нескромно - да. Но работа у меня такая — понимать, как устроены люди и предсказывать развитие их взаимодействий.)
• Выяснилось, что команде нужен лидер. Почему? Да потому что ситуации бывают разные, и не все решаемы легко.
Вот пример из нашего утренника:
Зайчик Игорь нашел грибочек. И еще один. А Белочка Даша — ни одного, и обижена этим. Поэтому Белочка сидит в углу и плачет, ругая организаторов. При этом Зайчик Игорь тоже недоволен. Он хотел борьбы за грибочки, а не тупо их собирать. Где конкуренция, азарт?! - возопил Зайчик. И сел ругать организаторов. А Бе,лочка Даша не хочет конкуренции, она хочет мимими и петь на полянке. А по задумке должна хотеть «Грррр, это мои грибы, тысяча чертей!!! Я заберу их у тебя, каналья!!!».

Ситуация — швах. Проект трещит, ибо на борьбе за грибочки построен весь эксперимент.
Но внезапно оказалось, что Белочка не способна на драку за ресурсы, Зайцу неинтересно просто так, а вон там, в углу вообще не тем занимается Ежик Вася: он должен бы помогать Белочке, но поскольку Белочка ни разу не занята грибочками, он ушел крутить служебный роман с Мышкой Аней. (Аня должна была нанять зверушек собирать грибы с целью захватить рынок продажи зимних запасов, ныне оккупированный Белочкой и Зайцем, но ей лень и вообще — тут такой Вася.) Короче, никто не выполняет возложенные на него функции. Тлен и безысходность окутывают сердца участников и организаторов. При этом каждый уверен, что он все делает верно, и вообще "А при чем тут я, виноват #Юзернейм#!!!"

Вот тут-то и нужен лидер, способный решить произошедшее, вернув проект в верное русло. Лидеру нужно понять, что случилось, почему именно так случилось и что теперь с этим делать. Не каждый способен на это, особенно учитывая, что таких Зайчиков-Белочек-Ежиков-Мышек 40 человек и все чего-то хотят.

В нашей команде, при тщательном анализе ситуации, оказалось что:
• Товарищ 1.1 способен принимать решения. Но в людях не разбирается от слова вообще, поэтому почти все его решения вызывают новый поток ругани от Зайчика Игоря и ручейки слез у Белочки Даши. (Ежик и Мышка все еще заняты друг другом) Но он берет ответственность на себя, и это хорошо, иначе вообще все бы рухнуло.
• Товарищ 1.2 решений принимать не может, ибо не владеет всей полнотой информации, но периодически он хочет сделать что-нибудь и делает на свое усмотрение (А что, лидера-то нет! Я тоже имею право голоса!)
• Товарищ 0.5 понимает людей. Когда не понимает — спрашивает совета у знающих и вообще молодец. НО! Он опаздывает к ситуации на 8 часов. И еще – он далеко, а потому почувствовавший власть Товарищ 1.1 игнорит все комментарии, утверждая «Ты не понимаешь, она поплачет и перестанет. Как — дать ей цветочков? Обойдется.» На претензии говорит: У нас равноправие, а я лучше владею ситуацией. Так что решение — мое. Товарищ 0.5 закономерно психует. Товарищ 1.1 берет на вообружение политику "Я в домике", т.е. не берет трубку и сидит в инвизе скайпа. При этом он все еще тянет происходящее в одиночку, периодически срываясь на коллегах и участниках.
• Товарищ 0.3 делает то, что скажет товарищ 1.1. позвавший его в проект. Но — только то, что сказано и ни шагом больше. А сам — вообще ничего не делает, ибо проект ему безразличен.
• Товарищ 0.2 говорит: «Я ничего не понимаю, но вижу что-то не так, и потому пока ничего делать не буду, все равно мое мнение не учитывают, я уехал отдыхать на Крит». И действительно — уезжает.

Сложившаяся ситуация — просто клад для желающих поучится на чужих ошибках. И выводов из нее можно сделать на целую диссертацию. Но мы на это замахиваться не будем, просто отметим самое очевидное....
1. Лидер должен быть, не смотря на уверенность среднестатистического работника в том, что «Да мы и без него хорошо работаем». (Мне это всегда казалось очевидным, но вот выяснилось, что есть еще незамутненные разумы, верующие в то, что можно всем вместе и это работает).

2. Лидер должен обладать высоким социальным навыком. Или найти себе кого-то, кто этим навыком обладает. Порой начальником становится человек, получивший должность потому, что дольше всех работает, кто самый лучший продавец/программист/строитель. С одной стороны — это хорошо. Человек знает суть работы. Но с другой стороны - он знает сам, но может ли организовать других? Высок шанс, что — нет. И тогда мы получаем ситуацию, в которой руководитель не руководит, а вкалывает за всех. (Кстати, на этом проекте так и было: внезапно оказавшись лидером, Товарищ 1.1 впрягся и сам все потащил, игнорируя попытки помощи, ибо считал, что больше никто не справится.) Лидер не должен вкалывать за всех — он должен понять, как организовать прочих. Для этого и нужен навык понимания людей, их мотивации и схем поведения.

3. При наличии лидера и большого количества управляемых индивидуумов нужны помощники. (Вот мы и добрались до того, что нужна разветвленная система, да?). Лидер, будучи один, физически не способен управлять ситуацией, ибо пока он соберет все мнения и сопоставит все факты, пройдет слишком много времени. А если у него три помощника, которые собирают инфу и приносят факты, отделенные от эмоций... О, все совсем тогда иначе! Один узнал, что думает партия Белочки, второй — держит руку на пульсе в партии Зайчика, третий наблюдает за Ежиками и Мышками. А потом все приходят к Главному и докладывают, какова ситуация, что делают у них в отделах... Вот тут и можно принимать решение.

4. У помощников должны быть четкие, письменно зафиксированные задачи. Не «Ну это же очевидно, что ты делаешь!», а «В Ваши обязанности входит это, это и это. В ситуации такой-то делайте то-то, а вот в такой — то-то. Если произойдет это — немедленно звоните мне.» Инструкция должна быть подробной и понятной, ее понимание нужно проверить, иначе вдруг окажется, что Белочка уже трижды рассказала свою точку зрения, а Зайчик все еще сидит один в углу. (О деталях постановки задач — тоже потом.)

5. Должен быть продуманный план действий на любое развитие событий. Стоило предполагать, что Белочка может ВНЕЗАПНО перехотеть собирать грибы. Мало ли что — плохое настроение, ПМС, попугайчик умер, маникюр плохо сделали. Менять Белочек на переправе стратегически невыгодно, поэтому нужно продумать, как именно эту чертову Белку мотивировать. (Не взирая на ПМС, попугайчика и дуру-маникюршу.) То же самое касается и добавляния Активистов в группу, создающую проект. Если «не идет» и есть возможность отложить — то лучше отложить. Если нет — искать того, кто не едет на Крит. (Как вариант - занят другими делами, имеет в приоритете массу занятий, а Вы и Ваш проект ему не упали ну совсем-совсем.)

6. Хороший руководитель способен внятно пояснить сотрудникам, ЧТО будут делать, КАК это будут делать, и ЗАЧЕМ оно надо. А еще он способен понять, могут ли сотрудники, которым он поручает дело, выполнить его, и при этом выполнить заданным способом.
При учете способностей, а так же при понимании сотрудниками целей и задач, а так же желаемых способов, шанс ситуации «Я не хочу отбирать грибочки у Зайчика, я не умею».

Вот так, на первый взгляд, вроде бы и все. Дальше я планирую разобрать вопрос «Что делать, если все уже началось, и тут вдруг все падает». Но это не сегодня....
3

Читайте также

Комментарии

0
Ссылка
Вот тут-то и нужен лидер, способный решить произошедшее, вернув проект в верное русло. Лидеру нужно понять, что случилось, почему именно так случилось и что теперь с этим делать.

Согласен, зачастую, если команда профессиональная и все идет по плану, все и так знают, что делать. Проблемы возникают в непредвиденных ситуациях, например, у клиента возникли проблемы с ПО. График выполнения работ этого не предусматривает, но чинить надо, потому что иначе - потеряем клиента. Но обычные инженеры не хотят брать на себя ответственность(еще бы, им за это не доплачивают, а проблем потом можно поиметь немалых). В таких ситуациях и нужен хороший руководитель-менеджер, который объяснит вышестоящему начальству ситуацию, перестроит график соответственно, успокоит клиента, пообещает в скорейшие сроки устранить проблему и т. д.
Короче, задача менеджера - организовать все так, чтоб инженеры могли делать свою работу. И это далеко не всегда легко.
Для того, чтоб оставлять комментарии или зарегистрируйтесь.